高校居住物业管理探索与实践

高校住宅小区除了具有以行政手段为主要形式的管理等特点外，还有自身的特点：如，(1)高校住宅小区是学校在长期发展和演变过程逐步形成的，一般毗邻学校，成片，相对集中。(2)高校一般对住房进行封闭式的管理，为住户提供近似无偿的管理、维修服务。(3)高校住宅小区居住对象多为教职工，单位的财政约束与教职工无约束的需求往往产生一定矛盾。
近年来，上海一些高校结合自身条件和特点，积极探索住房管理的新路子，使物业管理以其全新体制优势走进了高校住宅小区。

一、住房制度改革呼唤高校实行居住物业管理
上海高校从1993年全面推行出售公有住房以后，打破了居住区内自管公房产权单一的格局，随之在住房管理体制方面暴露的弊端和矛盾也越来越突出。
1.房屋产权结构发生了变化。产权制度是一切经济制度的基础，住房制度改革，主要是把城镇住房从公有为主改为私有为主。高校出售公有住房以后，居民住房自有率逐年提高，以上海高校为例，1993年出售有限产权住房率占上海高校住房的20%左右，到1998年底，住房产权出售率达70%以上，个别学校已达90%。居住区内房屋产权由过去单一公有变为公有和私有的多元化结构，并形成公私同幢不可分割的状况和产权的公共所有。比如，在同栋楼里存在着公共走廊、电梯及屋顶储供水设施等，在多栋房屋之间存在着公共绿地、区内道路及共用基础设施等。产权多元化和共有共用物品的出现，如果没有统一的管理，就会各自行事或诱发争相享用而不承担责任的状况。有的人在取得了房屋所有权之后，为求自身利益，使用方便，不仅拆改自己的住宅，而且占用公共部位，这种状况最终会使大家都得不到应有的享用。
2.管理经费严重短缺。行政性管理体制下的住房管理经费主要来源于少量的房屋租金，承租人每月交纳一定的租金后，管修工作全由学校包干。低租金制难以维持正常的房屋管理和维修，为此学校需每年投入大量资金。此外，在各个高校居住区内还有大量的校外户，随着时间的推移，校外户比例还会逐渐增加，这部分人事实上也占了学校对居住区的投入资金。学校建房越多，投资管理的费用越大，投入产出形不成良性循环，学校包袱越背越重。
3.房屋管理力量分散，职责不清。高校居住区一般由学校后勤部门、街道、派出所及环卫等部门共同承担管理职能。这些部门在管理过程中从制定各种管理办法到清洁、绿化、治安、维修、车辆停放、整治违章等方面，做了大量工作，也取得了一定成绩，但由于分散多头管理、责任不清、各自为政，遇事互相推诿，没有统一的管理标准和健全的管理制度，各项管理工作很难到位。
4.管理水平低下，服务跟不上。在房屋产权单一的情况下，学校管理部门集产权人代表和管理职能于一体，居民对管理质量好坏，服务水平高低的评判和要求形成不了对管理部门的制约，“门难进、脸难看、事难办”的现象时有发生，教职工感到很不方便，原住户买下自住公有住房成为业主以后，房管部门以及住户的位置以至权利义务出现了角色对换的状况；随着人民生活水平的提高，广大教职工由对住房面积的简单追求转向对房屋保值增值和居住环境、小区综合服务质量的追求。
总之，随着住房制度改革的深化和人民生活水平的提高，旧的管理体制、管理内容、管理机构已不合时宜，而和市场经济相适应的物业管理，在高校必须尽快摆脱管房困境的今天也就呼之欲出了。

二、高校后勤社会化改革推动了居住物业管理的发展
党和国家高度重视高校后勤改革，并把它作为一项大政方针来抓。
后勤改革的形势为房产管理体制改革创造了良好的氛围，使房产管理体制改革面临着新的机遇和巨大的挑战，必须积极推进居住物业管理。
上海市在实行高校后勤社会化改革的同时，从促进住房管理制度改革出发采取了积极的措施，组建了上海教育系统物业管理公司，以此向建立完善的高校住房管理体系和方便的维修市场，组建集团式的物业公司，发展多种形式的维修、管理、服务企业迈出了重要的一步。上海首批进行后勤改革试点的高校也紧紧抓住后勤改革的契机，根据自己的具体情况，因地制宜，积极推进住房管理机制的转换。从已经转换的情况看，主要有以下几种类型：
一是新组建物业管理公司或后勤房管部门转制而成物业管理公司，这些原为行政服务部门从学校后勤行政管理系统分离出来后，成为独立核算、自主经营、自负盈亏的经济实体，划归学校产业系统，接受学校及区、市房地产管理部门的行业指导和监督；
二是实行委托式管理，学校住宅区的业主委员会以招标的方式委托社会上专业物业公司进行日常管理；
三是房管人员从学校分离出来后，并入上海高校后勤服务中心下属的专业物业公司，公司受业主委员会委托对学校住宅区进行管理；
四是由房管、修缮部门人员组建的物业管理中心，实行企业化管理，负责对学校住宅区进行管理。

三、高校物业管理发展的对策
物业管理。这种集高度统一的管理、全方位多层次的服务、市场化经营为一体的模式在高校一出现，就显示了很强的生命力。但从高校物业管理运行情况来看，还有一些问题，为此，应在后勤改革和发展的大背景下，确定高校物业管理发展的思路与对策。
首先，高校实行物业管理重在体制转换。物业管理是住宅管理体制的改革，它是物业管理立足成长和参与市场竞争的重要制度条件，它包含市场化和企业化。市场化代表着物业管理体制转型的总趋势；企业化是指物业管理的主体必须是独立法人。高校后勤改革的任务之一是学校把房屋管理工作推向市场，对物业管理定位时就突出强调不能是房管部门的翻牌或易名，转换体制要做到一步到位。同济大学在全国高校率先实行住房物业管理，学校新组建的物业管理公司，与行政职能部门脱钩，从事住房管理的后勤人员分流其中。同济大学原管辖的三个住宅小区内都已实行业主委员自治管理和物业公司专业化管理。
有的学校担心转制以后，物业公司作为独立法人，在经费紧张的情况下要承担税收义务，难免影响物业管理任务的完成，为此采用“物业管理中心”、“物业管理处”等形式。实际上，这种体制表面上看似乎很顺，对学校而言，即可免去政府税收和行业管理部门的检查，又不会肥水流入外人田；但从长远来看，这种物业管理形式还不能完全适应市场发展的趋势，只是一种过渡。一方面，物业管理不纳入行业管理的轨道，就不能提高管理水平。另一方面，不利于冲破封闭、单一校园化、单位后勤的模式，也不利于规模经营。
其次，提高物业管理水平，走集约化道路。随着人们对物业管理认识的不断提高，目前暂存的由高校指定物业公司管理的局面必然被打破，代之的将是竞争激烈、多家经营、靠优质服务占领市场的物业管理新局面。应看到物业管理是一项朝阳产业，在吸收学校分流人员方面将可以起到十分重要的作用。高校物业管理只有进入市场化大背景中，发挥高校后勤人力及技术资源的优势，依托高校广阔的后勤服务大市场，不断提高物业管理水平，走集约化品牌战略的道路，才有可能在市场竞争中占领更多的份额。
高校后勤不仅有一批物业管理队伍，还有一批集物业维修、绿化、保洁、保安为一体的物业服务队伍，他们长期为教职工和学生服务，熟悉服务对象的特点和要求。但也有服务意识差、“朝南坐”的习性。为此，迫切需要以素质教育、岗位培训、技术考核等形式，提高人员的专业水平和服务意识，并通过机制的转换和专业部门利益的调整，做到优胜劣汰，造就优秀的物业管理队伍，以增强企业的竞争力。
高校转制的物业管理还应脱离“小而全”的格局，立足高校物业管理集中与分散并存的市场定位，形成向集团体发展的扬己之长，进行专业化、区域化有机统一的局面。日后，学校对公用房屋采纳用大包大揽的行政管理方式也将退出，物业管理的触角将会延伸至学校的各类用房。上海市对不同类型物业管理达标标准、收费标准已有一套便于操作的办法。应该说，从市场需求量和市场规则保障都为物业管理创造了良好的条件，高校物业管理应及早介入。

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