重新认识客户服务中心运作模式

　　2、调整目标客户战略 

　　企业运作当中，常常有购买量大，但条件苛刻、实际利润很少的“目标客户”。根据上述观点，我们是否应放弃“服务成本”高的目标客户？笔者认为，企业应结合客户未来发展的潜力来考虑对其进行综合指标的分析，从战略意义上保留这类客户。尤其是当这类客户是企业寻求更高利润的基石时，则更不能放弃。瑞士钟表业就是其中一例。众所周知，瑞士钟表业一直以高档的手工表作为行业的主要利润来源，当遇到石英技术冲击时，他们没有轻易把低价位表市场让位给日本的“西铁成”等，而是开发了“斯活淇”，从而阻挡住了石英表进军瓦解瑞士高档表业的步伐，同时也保护了传统高档瑞士表业的地位。 

　　3、基于客户的转变而转变 

　　以客户为中心的理念不仅基于企业自身发展的规律，也是基于客户的转变而转变。因为企业如果不紧跟这一变化，不能彻底深入了解，分析客户变化的内在需求，就必然给企业的发展构成威胁。尤其当众多企业面对同一客户群时。只要竞争对于能够提供更好更优质的服务，客户很容易移情别恋，这对商家是个挑战。因此，我们必须全方位跟踪、了解客户，才能创造一种动态的相对忠诚的客户群。 

　　结 语 

　　在大众推崇“客户服务中心的运作模式”的同时，请别忘了，企业战略从最初的以客户为中心到以内部管理为核心，几乎都发生在大型企业中，而且失败的原因也常在于此（如下图）： 

　　因此，当前我们不仅需要物业管理的行家，更需要懂物业管理的企业家，我们所面临的终极问题仍是企业的内部经营管理。最后，让我们共同以西方的廉洁定律自励；企业从无到有，从小到大，如果最终走向失败，无非是两个原因，即要么它放弃了客户，要么是客户背弃了它。 

 

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