北大医院自管物业的尝试

北大医院自管物业的尝试
医院后勤管理也是医院整体管理中不可缺少的组成部分，医院后勤体制改革一直是医院长抓不懈的重要课题。近几年来，北大医院后勤社会化改革进行了尝试，较为成功地在该院高干、外科新病房楼实施了医院物业管理模式。

一院两制，大胆探索

2002年北大医院高干、外科新病房楼的落成，成为该院后勤体制改革的转折点。初期，医院考虑到大楼投入使用后的管理问题，曾多次制定后勤管理方案，反复进行分析、论证，全面衡量外包与自管的利弊，最终认为依靠医院自身力量管理新大楼不失为最佳方案。

主要具备以下几个条件：

最能符合我院后勤改革力求积极稳妥的需要，能够顺利消化后勤部分职工；

最能了解医院的特点与需求，便于工作的协调与合作；

凭借后勤多年来不间断地对后勤改革的探索，积累了一定的实践经验，培养了一批管理骨干和技术人员；

经费投入较为合理，远远低于社会物业公司，且容易控制。

因此，通过院长办公会讨论、研究，一致决定采用“一院两制”的大胆设想，实施医院后勤部分转制，引进社会物业管理模式，以公司形式建制，由医院主管后勤院长直接领导与扶持，原后勤处长亲自挂帅，吸收部分后勤正式职工，在新大楼组建北大医院自管物业服务中心，与医院形成甲乙方关系。

当然，在具体运作中，医院还需给予“中心”一定的支持政策：

给予“中心”相对独立的人事管理权，经营自主权，形成自我约束、自我发展的经营实体；

原正式职工与医院分离，不再占用医院正式编制，但其仍享受回医院退休待遇；

允许“中心”外聘社会专业公司，引进专业人才；

保证经费合理投入，委托医院财务处管理，经济相对独立核算。

不断完善，培育市场

由此，从根本上改变了医院后勤管理体制，彻底转变了后勤职工的思想观念，充分调动了职工积极性。随着新大楼投入使用，物业服务中心正式启动，在医院领导的支持下，充分发挥医院自管物业的优势，与医院各职能部门协调合作，密切配合，短短不到半年的时间，已经明显体现出机制更新，管理到位，服务增多，效率提高，经费合理的良好效果。特别是物业服务中心经过近几年尝试运作与不断完善，逐步形成具有北大医院特色的物业管理模式。

在后勤保障方面，保证大楼设备正常运行，保卫消防安全，清洁卫生，绿化美化，营造安全、健康、舒适的“一流环境”；

在后勤服务方面，推行“一个服务，两个贴近”服务理念，即全心全意为医疗一线服务，贴近患者，贴近医护人员。围绕医院医疗工作开展咨询、商务、导医、配送、普通和专业陪护等辅助性服务。不仅满足了患者的日常需求，也把医护人员从繁杂的事务中解脱出来，打造出一种全方位、人性化、星级化的“一流服务”；

在后勤管理方面，运用现代企业管理机制，树立经营管理思想，注重节能增效，追求经济效益。仅2004年物业管理总经费低于社会水平的前提下，为医院节余75万元，经营收入上交医院106万元，比计划节约能源经费上百万元。努力建立规范化、专业化的“一流管理”。

在今后发展方面，医院实施自管物业几年来，随着“中心”不断的完善与规范，充分得到医院、同行和社会的认可，已由自管物业转制发展成为由医院投资注册，具备独立法人和合法经营资质，专门从事医院后勤管理与服务的物业管理企业，并积极对外开发医院后勤管理市场，逐步向股份制经营体制过渡，向产业集团化发展。

总之，医院由组建自管物业到成立医院物业管理企业，是北大医院后勤体制改革较为成功的标志。也顺利地实现了医院后勤职工由单位人向系统人再向社会人的转变，探索出一条后勤职工生存和发展的出路。

 

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