如何做好物业管理顾问

摘要：顾问管理模式在物业项目招投标中受到开发商的青睐，主要原因在于开发商借助物业管理公司的品牌效应和成熟的经验能迅速打开销售或租赁市场并建立自己的队伍。
公司一般认为委托项目更能体现公司的管理实力，项目持久而收益高。但是顾问管理项目具有“短平快”的特点，造成的社会影响更广泛，对扩大业务也有重要作用。
一、服务模式
（一）物业顾问管理服务。
物业管理公司根据多年的管理经验，从专业角度为发展商提供全过程或不同阶段的咨询服务。
在实践中，也有将咨询服务中的高级形式称作授权管理服务，就是按合作双方商定的物业管理标准由物业管理公司委派管理人员、专业技术人员在发展商授权管理范围内，对物业项目实施管理。授权管理服务与顾问服务最大的区别是：授权管理服务是由物业管理公司直接派专业人员按专业化、系统化的标准组建物业管理队伍，协助进行管理，并担任实职。而顾问管理服务，是物业管理公司或指定的物业顾问为项目提出方案和建议，方案的具体落实由发展商成立的公司实施，物业顾问不担任实职。
（二）全权委托管理。
全权委托管理的特点是由发展商将物业的经营管理交给物业管理公司负责。物业管理公司按照与发展商商定的管理模式和管理目标对物业项目进行管理。近年来，物业管理市场上出现一种与委托及顾问两种基本管理模式性质完全不同的管理方式，即成立合资公司进行，并取得了较好的业绩。
二、北京市场调查
据权威部门统计，京城近 70% 的地产项目均由开发商成立的物业管理公司进行管理。没有开发商背景的公司凭借自身的实力和管理特点，同样赢得了市场的认可，如第一太平戴维斯、戴德梁行、仲量梁行、世邦魏理仕等，具有很强的外资背景、声誉响亮，不仅有委托管理的中、高档项目，还获得了更多的顾问管理项目。
这几家闻名物业管理公司在京管理的项目均在 30 个左右。每家顾问项目所占比例少则四成，多则占到九成，平均顾问项目占到物业项目近七成。这一现象说明了，物业管理顾问市场是物业管理发展水平不均衡造成的阶段性市场，随着水平的整体提升，中低端的物业顾问市场势必基本消亡，高端物业顾问竞争会更加激烈。
三、顾问
在激烈的物业管理市场竞争中，管理顾问应深刻了解合作单位的企业文化并进行有效的融合；管理顾问应有影响合作单位变革的魄力和魅力；管理顾问还要有管理整个物业项目的实际经验、把握物业管理流程和管理标准；对筹建队伍的组织架构进行量体裁衣式的建议，才能确保顾问管理效果。
（一）融合。
实际上做好顾问比直接管理项目要难得多，因为顾问除了要知道如何做好物业管理以外，更重要的是要知道如何通过合作的单位做好物业管理，要懂得借力。笔者所在公司在北京上地管理过一家写字楼，这是一家从煤炭行业转向房地产行业的国有企业，该厂发展目标明确、管理改革力度大，具有很强的执行力，迫切希望在本系统内、在物业管理行业内争一流、创水平。笔者很了解国有企业的优势，不仅为厂长做好“顾问”、当好“参谋”，还主动与党委成员、工会组织接近，大谈物业管理这一朝阳行业和彼此的共同愿景。在厂长办公会、党委会、职工大会上对笔者所做的建议都颇为赞同。同时，笔者也在厂长身上采集了几个管理“案例”，经常在培训中向员工讲述，管理效果非常明显。
（二）合作（服务）对象。
分清下面三种人对顾问工作大有裨益：在合作单位，那些知道物业顾问管理工作的人或部门；那些关注物业顾问管理的人或部门；那些能够为顾问管理执行相应工作的人或部门。笔者在担任望京一栋写字楼的物业顾问时，开发商的态度是“我们不懂，由专业公司去做”。他们雇佣的写字楼租赁公司跟笔者的工作关系很密切，不仅经常询问物业服务内容，连“租赁合同”也由笔者代签。同时，笔者也向租赁公司提出建议。所以，物业顾问接触的人不仅仅是合作单位，也有与工作密切相关的某个人或某部门。
（三）双赢。
要想使物业管理项目真正达到“顾问”的效果，顾问方和合作单位必须尊重合同、互相信任，才能达到双赢。笔者所在公司也碰到过这种情形：一个刚刚进入北京的开发商，老板想的是借助知名物业管理公司的品牌卖房子，根本不去过问物业管理的事，广告随便打。这种单位是不应该合作的。更多的情景是，开发商聘请物业管理公司为大厦带来了知名度，建立了物业管理队伍，使物业保值增值；公司同样在市场赢得信誉，扩大了市场占有率，获得了收益，实现了双赢。
四、顾问在项目中的角色
管理顾问的角色往往是下列几种角色形式的组合：
（一）技术专家。
通常情况下，专家角色需要顾问为客户完成一件工作，如大厦空调系统室外机位置的设计、大厦装修风格的意见、消防联动方案的建议、竞争市场的分析、专业技能的培训。专家技能可能与具体内容有关，也可能与实施过程有关，而且当顾问站在这个角色被合作单位使用的话，他的话就很有权威性。
（二）顾问。
顾问角色在工作中是最普遍的了。在项目合同的签定和运作中都保持合适、恰当的边界，以及与服务单位建立必要的信任有着重要的意义。顾问活动是以人为中心的，接受顾问服务的人将期望能够获得帮助来解决问题和碰到的挑战。在这种情形下，很轻易滋生合作人的依靠性，所以在项目收尾和关系结束时必须注重。
（三）教育者。
实施咨询更像技能的转移。管理顾问必须能够把自己的技能传输给合作单位的其他人，从而使他们能够提高实施的质量。实施过程几乎无例外地会需要进行管理与专业技能、操作过程方面的培训，而管理顾问必须熟悉把握实现这种培训的各种不同方式和技能。
（四）教练。
教练角色同教育者角色不一样。这个角色所针对的对象是某个人，为他提供帮助，并进行具体指导。合作单位非常欢迎一个能够独立提供建议和鼓励的人。虽然正在进行中的工作对管理顾问来说非常简单，但是对于开发商的那些人来说，却可能是一种全新的体验。给个人送上几句措辞恰当的鼓励就可能会有助于事态的顺利进展。
（五）领导者。
在某些情况下，管理顾问往往有必要扮演领导者角色，鼓励别人前进。扮演领导者角色不同于扮演控制者角色，因为领导角色更多的是鼓励和激励。在筹备早期阶段，管理顾问必须鼓舞和激励四周的人 —— 因为他们缺乏经验，所以对自己的实施（包括经验、技能、控制手段）能力没有充分的信心。
综上所述，在做好物业管理项目顾问工作中，首先是了解开发需求项目特点；其次是选择好项目的服务模式，尤其是随着物业管理市场的进程，顾问要做到既有前瞻性又有实用性，全程跟踪，创造不断满足客户需求的服务产品。

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