高校物业管理体系的建立

　　北师大物业中心自2000年成立,至今已四年有余。四年中历尽艰辛推进内部管理的不断改革,所做所思,渐有所悟,拙笔成文,与同行切磋。

　　一、我们的观念转变了吗?——未感受市场压力,何言转变观念。

　　改革之初,各高校后勤首先提出的任务就是“转变观念”。四年之后再看各学校的情况,比较一下:发现各校观念转变的程度产生了巨大差异。后勤服务市场化推进较快的地区、学校、乃至服务项目,其服务观念转变的较快,反之则较慢;后勤实体的领导层对市场比较敏感的学校或部门,其观念转变的较快,反之亦然。

　　我校物业中心服务观念的转变过程也是如此。改革一开始,我们就意识到,必须在全体员工中建立为教学、科研、师生生活服务的观念,而且大会、小会反复宣讲。经过两年的努力,物业员工的服务观念确实有了一定的提高,原来等、靠、要、生、冷、顶的作风有了很大改变,物业中心所管辖的范围内,保洁、保安、设备运行较之改革前有了明显提高,师生、校领导给与充分的肯定。我们原以为做到这一步,应该是实现了观念的转变。但是当我们走出学校,步入社会参与市场竞争的时候,才发现,服务态度的转变还不能称为观念的转变。与真正在市场环境下打拼、成长来的物业企业相比,我们的观念实际上还停留在行政管理,计划经济时代,并没有发生质的改变。

　　例如:当师生提出一些当时还不属于物业管理范围的服务需求(用车、搬运、会务、宣传布展、家政服务等。)时,我们的工作人员会很客气的说:“对不起,这事不归物业管,请您找相关单位解决。”从完成职责的角度看,此种处理已算尽职,无可挑剔;但社会上的物业企业接到这些服务需求时,会敏感的将其看成一次商机,从而快捷的提供服务。两者相比其观念的差距是显而易见的。前者是行政行为,后者是市场行为;前者关注的是完成自己的职责,后者关注的是顾客的需求;前者考虑的是多干事要多花钱,后者认为只有充分满足顾客需求,才能占领市场,多挣钱。前者做法的结果会使自己的服务领域停滞不前,甚至逐步萎缩,后者则会使企业充分发展,做大做强。相比之下,孰优孰劣不言自明。何为观念的根本转变也就清晰明了了。

　　通过这样的比较,我们认识到自己的差距,向全校师生提出了“有困难,找物业”的承诺,以此推动全体干部、员工观念的根本转变。此举一出,效果渐显,员工变被动服务为主动服务,师生、顾客的满意度有了明显的提高;我们的服务领域、服务项目迅速扩大;为了占领校内物业市场,我们在学校没有投入一分钱的条件下,主动建立起“住宅区物业部”。将无人管理的家属区,实行物业化管理。小区面貌,楼内卫生为之一新,教师、家属给以很高评价。当他们得知物业服务没有资金来源支持时,主动建议学校实行物业收费。可见只要把顾客、师生、甲方的需求作为我们的关注焦点,总会有回报的;甲、乙方职能划分,资源分配等,这类在各高校后勤改革中普遍遇到的争论热点问题,当我们形成“以顾客为关注焦点”的市场化服务观念,并以此来处理这类问题时,发现并不难解决,甲、已双方完全可以做到相互理解、支持。

　　可见仅仅做到服务态度的改善,还不是观念的根本转变,只有能感受市场,树立起市场取向的服务观念,才可谓之“观念转变”;如果后勤实体(企业)真正形成“以顾客为关注焦点”的理念,后勤改革中的一些所谓难点,就会容易解决;真正的观念转变是市场观念的确立与行政观念的消退。“知之非艰、行之惟艰”,要实现这种转变,绝非易事。对后勤原有干部、员工而言,可以说是一次“脱胎换骨”,艰难而痛苦,不可能在三、四年的短期内实现。只有树立“十年磨一剑”的决心与耐心才能完成,我们现在仍处于这种转变之中。

　　目前多数高校的后勤服务基本还垄断于“后勤集团”之下,后勤干部、员工大多对市场不甚敏感。有必要按上述说法大动干戈吗?须知:尽管目前对高校后勤服务是否应推向市场;市场化程度以多深为好,争议较大,尚无定论。但后勤企业(实体)面临竞争的压力,已是不争的事实。这种压力会随着学校办学体制改革的推进,逐步增大。后勤实体的领导者们,还是“未雨绸缪”的好。

　　二、“目标、观念、理念”不落实到

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