如何进行房地产企业信息化建设

　　房地产企业信息化是指房地产企业利用现代信息技术，通过对信息资源的深化开发和广泛应用，不断挖掘先进的管理理念，为决策层、管理层、执行层提供准确有效的数据，不断提高房地产企业决策、开发、经营效率和水平，从而提高房地产企业的核心竞争力和经济效益。

　　一、根据企业自身的特点，选择适合自己的房地产企业信息管理系统

　　房地产行业是一个资源密集型、资源整合型、知识密集型的行业，所以在进行信息化建设时，应该在先进的管理理念和方法的指导下，以核心业务作为整个房地产企业信息化www.fangxiucai.com的主线，以客户、产品、资金、知识为核心，关注房地产企业在项目开发、营销及客户关系、内外价值链、资金管理、成本管理方面的行业特点，符合房地产企业的业务流程和模式等管理思想，实现项目管理规范化、流程化和精细化的全方位管理。

　　各单位应根据企业的管理水平和发展的需要，针对性的选择合适的信息化管理系统。信息化的实现不可能一蹴而就，应采用“总体规划、分步实施”的战略，即信息化实施要有一个长期的规划，在实施过程中，根据企业的业务水平和管理水平进行分期建设。当然，规划也不是一成不变的。它要随着企业发展规划和管理思路的改变而改变的。

　　在应用过程中，建议可以将企业的需求分为“绝对需要的”、“希望能有的”、“可有可无的”三种需求，按照先后顺序依次进行推进实施。在整体规划的前提下首先选择一些和自身核心业务关联度较高而且能够充分发挥信息化功效的领域来实现，既不要把目标定的太高，又要避免“走一步、看一步”。

　　在房地产企业信息化建设过程中，选择合适的切入点和切入时间也是非常重要的，企业根据自身的情况，确定信息化建设的最佳实际和突破口，企业的突破口可以从解决房地产经营的瓶颈或者是企业独特的优势入手。

　　二、系统的推进是—个高层领导重视，全员参与的过程

　　我们必须清醒的认识到：房地产企业信息化不单单是信息部门或者某个部门的事情，也不是单纯买一套软件安装上就可以使用的。房地产企业信息化管理软件必须是注入管理思想的软件。软件产品本身如果没有注入相应的管理思想就如同人没有灵魂一样，这样的产品终归会成为企业发展道路中的绊脚石。要针对企业的现状制定出相应的适合于本企业的管理思想及管理模型，这样软件系统才是有生命力的，才会为企业创造出更大的价值。

　　业务流程是信息化系统的提纲，在项目实施前，需要从公司现状、组织架构、业务流程和岗位说明等多纬度展开分析，必要时要对管理模式、组织机构、思维方式进行一场“自上而下”的创新和变革。由于领导拥有对实现企业目标的人、财、物等方面的控制权，能够决定投资、组织结构调整、人员配备、确定企业信息化建设的水平，因此，高层领导的重视、支持和参予是保证信息化顺利实施的关键，只有领导者成为企业信息化建设的积极倡导者、支持者和参与者，才能够顺利推进信息化建设。

　　为确保项目实施，建议组成由公司高层担任组长，各项目公司和部门主要负责人担任组员，各部门业务骨干组成的项目实施小组，明确小组成员的职责和分工，并指定相应的实施计划。项目小组一是要负责协调公司内部人员对信息化建设达成一致认识，为实施做好准备，二是要负责对实施过程进行监控和配合。以确保项目实施，三是对实施进行验收，保证实施质量并顺利上线。

　　与此同时，在项目实施过程中一定要强化员工对系统的重视，尽快形成全体员工对于信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己应该担任的角色和发挥的作用，增强员工的参与度和积极性、创造性，减少障碍，提高成功率。
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　　三、软件的应用是一个循序渐进的过程

　　软件的上线仅仅是房地产企业信息化的起步，重要的是在以后的应用中要充分发挥软件的作用，因此必须要充分的利用系统，不断地进行知识和经验的积累。信息的实现是一个循序渐进的过程，需要在使用过程中不断地发现问题、解决问题，而且会随着企业管理水平的提高不断地进行完善、随着管理思路的改变而改变。因此，在实施过程中，不要追究一步到位，也不要过度地追求系统地完美。如果希望信息化能够一次性解决企业中存在的所有问题，在实施过程中各业务部门不断地提出需求。必然会导致实施周期加长和实施人员信心的下降，导致核心业务也不能产生效益，最终结果容易导致项目的失败。

　　在系统实施初期，重点要按照实施要求，对各类基础数据进行整理与核对，确保录入系统的数据正确有效。

　　由于企业的信息化是一项持续性的工作，随着企业和信息化的发展，在新上信息化系统的时候，就必须考虑系统的升级，因此，从硬件和软件上为未来的升级留有余地，以免后期的重复投资和由于业务整合导致的失败。因此，在软件选型时要考虑软件系统要具有平台系统，要有灵活的系统可扩展性，同时要具有良好的开放性，便于房地产公司引入第三方软件或者进行后续的开发。

　　四、建立相应的绩效评价体系

　　绩效评价体系包括对实施服务供应商的绩效评价和公司内部的绩效评价体系两个方面。

　　在签订项目实施合同时，就应该对项目应该达到的预期目标、实施时间安排、实施方和实施服务供应商之间的权利和义务进行明确约定，并制定相应的最好利于考核的具体化指标，建议将项目资金和考核指标跟挂钩，不要单纯将项目资金和项目的进度挂钩，要重视实施质量。必要时可以采取适当的激励措施，将考核指标和分期付款挂钩，制定分期付款条件，增加对软件供应商或者实施服务供应商的约束，保证后期项目实施质量，最大程度避免“烂尾楼”现象出现。

　　房地产企业信息化建设是一项长期工作，在房地产企业信息化建设的过程中，企业也将面对各种各样的问题，相信如果坚定信心，各部门齐心协力，房地产企业信息化建设一定可以成功并成为企业发展的推动器，并逐渐形成企业的核心竞争力。

　　根据清华北京院领导力培训中心所作的一项调查表明，企业技术总监作为技术人员出身的管理干部，渴望从以下四个方面提升自己的管理能力：一是如何把握市场的动向以便设计出更加贴近消费者需求的新产品，二是研发项目的管理能力，三是管人的能力，四是了解整个企业、行业的发展方向。清华大学企业技术总监领导力再造高级研修班正是从企业发展战略、市场营销管理、项目管理、人力资源管理等四个方面，精心设计课程，打造新型的技术总监，领导研发部门成为真正的企业创新之源！

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