房地产建筑企业转型发展多元经营是必由之路

　　11月中旬，第7届中国房地产建筑企业高峰论坛会议在江苏省南通市召开。本次论坛的主题是：推动力、创新力、影响力。笔者参加了此次会议并对省外的房地产建筑企业进行了近距离观察。

　　房地产建筑企业问题是以前的发展、盈利很大程度上靠关系、靠机会

　　房地产建筑企业思路创新力决定竞争力今后要重点考虑如何实现可持续发展

　　结论民营房地产企业发展强劲，形成了多元化产业格局，一定程度上代表了中国房地建筑企业的发展走向

　　浙江中天集团，是1996年改制创立的民营房地产企业。2008年集团营业额为200亿元，今年预计可达250亿元。该集团目前已形成了四大经营板块：一是房屋建造板块，今年产值可达200亿元；二是房地产板块，年开发商品房50万平方米以上；三是交通路桥板块，有公路、市政总承包一级资质，年经营额30亿元以上；四是化工、建材板块，年盈利1亿元。

　　江苏中南集团，1988年由陈锦石（现任董事长）带领一支28人的农民工劳务队在山东起家，现已成为拥有总资产180亿元，员工2.8万人，总产值120亿元的大型集团化上市企业。

　　随着市场经济的发展，一大批民营房地产企业家的素质在迅速提升，无论在外在形象和内在水平上都有了质的飞跃。他们不但要把企业做大，而且要把企业做强、做久。同时，还注重企业的社会责任、公众形象。

　　中天集团董事长楼永良认为，房地产企业发展到现在要保持以前的增长速度已不可能，以前的发展、盈利很大程度上靠关系、靠机会，今后要重点考虑如何可持续发展。他们正在做一个发展规划，总的思路是：稳住建筑业，提升经营质量、提高经营效率、降低经营风险，适度经营多元，重点发展与建筑业相关的行业。并且提出了“五个化”的目标：一是经营市场化，防止企业贯性运行；二是组织扁平化，法人直接管到项目；三是管理精细化，加强房地产企业www.fangxiucai.com信息化建设，2004年至今已投入资金2700万元；四是工作标准化；五是运作专业化。

　　中南集团董事长陈锦石认为，创新是企业软实力的核心，创新力决定竞争力。他提出了4个方面的创新：一是商业模式的创新；二是经营模式创新，重点在产业链、业务领域、市场布局、资源的组织与配置等方面做文章。他们提出了实施“区域性、根据地”的经营战略和“立足大市场、对接大业主、承接大项目”的经营策略。目前，该集团5000万元以下的项目不承接，而且始终坚持以自有工人为主体，不转包、不挂靠；三是管理体系创新；四是技术装备创新。

　　房地产建筑企业的问题“信心丢失、信用缺失、人和迷失”

　　房地产建筑企业思路要实现从追求利润最大化向追求价值最大化的跨越，要“立德、立人、立业”

　　结论一批老国企绝处逢生、重新崛起，为房地产建筑企业国企突围求变树立了标杆

　　总部设在长沙的中建五局共有职工1.6万人，2001年陷入困境，已资不抵债、举步维艰。当年的营业额为26.9亿元，亏损1575万元，拖欠职工工资2个多亿，有的下属公司甚至拖欠工资长达48个月。

　　2002年年底，该局新一届领导班子上任，针对全局存在的“信心丢失、信用缺失、人和迷失”三失现象，在全局大力推进“信心、信用、人和”三项工程建设，经过6年脱胎换骨的苦练，最终促成了“以信为本、以和为贵”的“信·和”主流文化的形成，因此，彻底改变了企业的精神面貌、工作作风、价值标准、内部氛围等软环境，使企业获得了新生。2008年新签合同额270亿元，完成营业额167亿元，实现利润总额2.6亿元。今年营业额可达200亿元。

　　该局董事长鲁贵卿认为，目前企业要实现从追求利润最大化向追求价值最大化的跨越。要“立德、立人、立业”。企业和人一样，无德是走不远的。他提出在积极工作方面要做到：一般员工“用力工作”；中层干部“用心工作”；高层领导“用命（使命感）工作”。

　　云南建工与山西建工集团是省级同行。2006年以纳杰为董事长的新班子上任后，近年来呈现出较强的发展势头。他们抓住云南省委、省企业做强做大建工集团的战略定位，以“效益至尊”取代长期主导企业生产经营的“产值至尊”经营理念，不断强化集团的战略管理，企业实现了快速发展。2006年完成营业额79亿元，2007年达到118亿元，2008年达到122亿元。今年1月至9月已完成产值111.2亿元。预计年底可达200亿元。利润总额由2006年的2000万元增长到今年的2个亿。

　　房地产建筑企业问题具有总承包特级资质的房地产建筑企业，江苏有32家，山西只有1家

　　房地产建筑企业思路四点启示发人深省，经营、管理、创新、转型缺一不可

　　结论山西房地产建筑企业应学习借鉴、迎头赶上、鼓足勇气、搏击市场

　　南通市仅是江苏省的一个地级市，该市具有总承包特级资质的房地产建筑企业却达15家之多，江苏省共有32家。而山西全省只有山西建工集团一家有总承包特级资质，差距十分明显。论坛上，无论是建筑民企还是国企，它们的发展经验，都给了我们诸多启示。

　　——要做好一个企业并使之长久，必须有文化引领，要打造自己的核心价值观。随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越在于软实力的竞争。我们看到现在做得较好的企业，都不是一日之功，而是下了长久的工夫才得来的结果。

　　——转型发展和多元化经营是房地产建筑企业的必由之路。传统的房建施工竞争将越来越激烈，利润必然越来越低。“无建不稳、靠建不富”已成为业内人士的共识。企业要获得持久发展，就必须跳出建筑做建筑，纵向延伸产业链，横向拓展新的施工领域，向强相关行业介入，向高端市场介入。

　　——管理永无止境，管理需要创新。从某种意义上说，好的企业是“管”出来的。管理与经营相辅相成，同样出效益。随着市场经济体系的不断完善，将来企业的利润主要源于堵塞企业跑冒滴漏的部分，即管理漏洞的部分。经营是开源，管理是节流；经营要多元化，管理要精细化。

　　——作为企业的高管人员要破除官本位思想，不求做大“官”，但求做大事。

本文关键字：经营  房地产建筑  房地产企业管理，房地产企业管理