房地产企业品牌：构建研究驱动误区

　　品牌虚运营

　　房地产业是一个资源高度集成的行业。一个真正规模化的房地产企业，其内部核心价值链是嵌扣在多业种之间的，企业的业务运作必然跨越着多个行业。要在这样一个横向纵深的产业一体化的企业中实现品牌驱动，品牌的运作就应该实行价值链的全程循环运行，也即在具体项目筹划定位、项目配套设计、项目施工、项目销售、项目维系等核心环节中得到循环强化和提升。而就目前房地产企业品牌运作的现实来看，房地产开发商普遍倾向于在项目销售环节以广告、公关等造势工具切入，但在品牌运营的其他质素上却疏忽了。根据著名营销师陈放先生MBC（营销系统工程）品牌解剖理论来看，广告和公关充其量不过是品牌的左膀右臂，真正对品牌起核心作用的，是项目的质量、服务和管理。这是中国房地产的一大痼疾。由于房地产开发周期长，资金投入量大而回收又慢，不少实力不济的房产商不惜弄虚作假，扮演着房地产品牌化浪潮中的害群之马。

　　就品牌驱动论的观点而言，房地产开发商的品牌运作自项目案前定位环节上就应该导入。在对市场进行周密的调查后，总结出消费者对项目功能和性能上的需求，然后就市场竞争状况、企业核心资源分布以确定自己的目标市场，根据企业品牌形象和消费者需求准确的界定项目定位，接着在项目立面、布局规划、建材选配上进行切合定位的设计，继而再进行标准施工、项目售盘、物业管理等后续价值链环节。但一个项目的结束并不意味着品牌运营的终结，品牌要真正集知名度、美誉度、忠诚度三位于一体，还必须持续优化维系现有顾客的关系，同时在企业规模扩张中，注重对品牌驱动器的循环强化和提升，以构成品牌在新一轮循环中有着更为强大的推动力。就目前房地产房地产企业品牌运营来看，还是要数万科与这种品牌运营模式最为接近。其他大多数企业要么在品牌运营到一定阶段便告终结，没有实现品牌的再度循环；要么停留于品牌的平面运行，没有进行螺旋提升。

　　品牌假连锁

　　品牌连锁的“形似而神不似”，不仅仅是房地产界的困惑。由于管理能力、信息、人力等核心资源的不继以及本土化适应的扩张瓶颈，房地产企业的本土化扩张颇为艰难，但迫于房地产行业高资源依赖性的压力，为了寻找更好的土地、资金、人力资源以及更旺盛的消费市场，房地产企业又不得不进行异地扩张。事实上，这种“全国化”的战略尝试，很早就有了。最早在海南房地产虚热的时候，万科就已悄然北上，奥园也开始布局全国。近几年，本土市场竞争的日趋激烈迫使着越来越多的房地产开发商眼光向外，跨市、跨省甚至在3个省份以上区域同时进行开发的企业数不胜数，但在这场异地开发浪潮汹涌的同时，我们也看到了不少房产企业被翻滚的波涛所湮没。

　　品牌核心形象传播的失真以及品牌形象的不兼容性，甚或品牌的连带风险，是这些失败企业共同的足音。在房地产企业中，万科为何选择复合地产战略，万通为何选择多品牌战略，奥园为何选择单一品牌战略，这是出于品牌核心形象传播的谨慎考虑。万科是一种专业资源架构，万通是一种多资源复合体，奥园则是一种携复合地产概念的特殊资源体，他们选择的品牌战略可以尽可能减少品牌核心形象传播中杂陈信息的干扰，以实现品牌形象的集束传播，同时也尽可能的减少品牌的连带风险。

　　此外，不少房地产企业由于品牌核心形象的提炼残留着太多的地域气息，对品牌形象地域共通性提炼的不够，也给企业品牌连锁带来了阻碍。如万科，在品牌形象整合之前，万科地产各地的开发项目在顾客认知中品牌形象参差错列，使得万科企业形象在整体上显得有些支离破碎。但整合后，万科“构筑无限生活”的品牌认知统一度大大提高。然而问题是，品牌核心形象高度抽象后，又该如何与具体的项目进行具体的如何？这方面万科做的很成功。“人与环境共生”，这是万科核心理念的一个分支，为了实现这个理念，万科会根据楼盘所处的城市、环境、市场进行细分，并在户型、建材、社区配套等细节上加以适当变换。如万科最早形成的城市花园系列，地块位于城乡结合部，容积率低，建筑风格以现代、欧陆风格为主，但北京城花采用了德国民居的建筑风格、坡屋顶、红砖墙、整个建筑群与周围自然环境简直是浑然天成，这种设计自然使万科“人与环境共生”的理念呼之欲出。

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