房地产开发企业管理体系制度

　　房地产开发企业是指按照城市房地产管理法的规定，是以营利为目的，从事房地产开发和经营的企业。

　　按房地产开发业务在企业经营范围中地位的不同，可将房地产开发企业分为房地产开发专营企业、兼营企业和项目公司。

　　房地产市场政策的变化必然导致房地产投资开发模式的变化。房地产投资开发模式的变化要求企业应尽快完成定位和转型，由机会导向、银行导向转变为战略导向、客户导向，应尽快确立适宜发展战略需要和企业自身实际的管理模式，以促进企业持续、快速发展。

　　管理体系构建与制度创新的必要性

　　日常工作实践中，许多企业领导常常为以下问题所困惑――

　　为什么董事长和总经理经常发生矛盾？

　　为什么企业凝聚力较低？

　　为什么部门、岗位之间经常“扯皮”？

　　为什么有制度，但执行不力？

　　通过ISO9000认证后，为什么实施效果差？

　　为什么计划与实际的偏差率很高？

　　为什么考核流于形式？

　　其实，诸多的问题究其原因都是企业没有构建适宜的管理体系。更深层次的原因是多年的“好日子”掩盖了企业存在的管理问题，比如法人治理结构不完善、组织机构设计不合理、职责接口不明确、管理制度不严谨、执行效果不理想等等。在一路狂奔、高歌猛进的前几年，房地产开发企业所有工作都是以拿地、营销为中心，而没时间和精力顾及制度建设工作。当企业为规范房地产市场而频频“亮剑”时，房地产开发企业www.fangxiucai.com不得不重新调整既有的战略目标，不得不面临企业转型问题。当放慢速度开始审视现状、思考未来时，蓦然发现原来的企业管理竟非常薄弱，不但不适宜企业实际，更不适合未来发展和市场竞争的要求。

　　没有规范化的管理，就像“戴着枷锁跳舞”。可以说，粗放式的管理不仅仅是企业凝聚力、利润率下降的问题，更严重制约企业的进一步发展。

　　市场政策变了，规则变了，企业必须尽快构建适宜发展战略需要和企业自身实际的最适宜的管理模式。天晴别忘戴草帽，下雪别忘穿棉袄，这是基本常识，构建管理模式亦然。

　　房地产开发企业管理体系的构成

　　在新的市场形势下，房地产开发企业要继续保持持续、快速地发展，必须构建全面、适宜的管理体系。

　　房地产开发企业的管理至少涉及十六个方面：（1）法人治理；（2）法律事务管理；（3）企业发展战略与战略执行；（4）企业品牌/文化管理；（5）行政事务管理；（6）投资者关系管理；（7）财务管理；（8）成本管理；（9）人力资源管理；（10）供方与采购管理；（11）目标与计划管理；（12）项目管理；（13）销售管理；（14）客户关系管理；（15）信息管理；（16）危机与应急预案管理。

　　房地产开发企业所建立的管理体系必须涵盖以上各个方面的内容，而且每一个方面必须予以充分展开、细化。例如，项目管理涉及项目管理模式的选择、以项目制为核心的公司组织机构设计、项目组织管理、项目目标管理、项目计划管理、项目开发流程管理、项目部薪酬及考核管理等。项目开发流程管理又涉及项目投资决策管理、规划设计管理、供方与采购管理、工程管理（包括进度、造价、质量控制）、验收与交付管理等。信息管理涉及的内容包括会议制度、沟通制度、请示汇报制度、新闻发言人制度、信息保密制度、信息披露制度等。不同层次的管理制度共同构成管理体系。可以说，建立一套全面、适宜、有效的管理体系是一个复杂的系统工程。

　　房地产开发企业管理涉及至少十六个方面，需要建立的制度有100－150个（企业规模不同）。因此对所建立的管理体系文件进行分级是极为必要的，有利于企业管理模式的整体化和清晰化。房地产开发企业管理体系分为四个层次。见下图。

　　第Ⅰ层次制度

　　第Ⅰ层次制度是指企业的基本管理制度，就是《公司法》所规定的属于股东会、董事会职权范围内的管理制度，包括公司章程、法人治理结构、企业发展战略、组织机构设计、公司财务/会计制度、公司薪酬制度、企业品牌/文化建设等。第Ⅰ层次制度是公司的先导性、纲领性制度，类似于一个国家的宪法。

　　在现实工作中，诸如如何进行公司和项目公司股份制改制，董事长、总经理为什么经常发生冲突，为什么独立董事和监事不能有效发挥职能等都是第Ⅰ层次制度不完善的凸现。例如许多企业的《公司章程》只在企业注册、年检时使用，而其中内容与实际不符；有些企业缺乏《公司章程》的补充性制度，如《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会专业委员会组织规则》，更没有“预防性”的配套性制度，如《关联交易细则》、《信息披露管理办法》、《增资扩股方案》、《股权交易管理办法》等。

　　第Ⅱ层次制度

　　第Ⅱ层次制度是指某一管理板块或职能模块的、公司层级上的管理制度，如公司法务管理制度、公司信息管理制度、人力资源管理制度、招标采购管理制度等。

　　在进行管理体系构建时，房地产开发企业可以将每一类的第Ⅱ层次制度分别建立不同的管理分体系。针对不同的管理板块或职能模块，房地产开发企业可以建立以下管理分体系：

　　行政事务管理体系；信息管理体系；法律事务管理体系；人力资源管理体系；财务管理与成本控制体系；投资者关系管理体系；供方管理与采购管理体系；项目（工程）管理体系；营销管理体系；客户关系管理体系等。

　　各分体系的内容（制度的内涵）主要包括公司层级的各项管理方法。通俗地说，就是“公司级的统一规则”。

　　第Ⅲ层次制度

　　第Ⅲ层次制度主要是指某些第Ⅱ层次制度下的分支制度。例如，随着多项目同时开发逐渐成为房地产市场主要特征，许多房地产开发企业纷纷进行多个区域、多种物业类型的多项目开发。项目类型按照按地域划分可分为本地项目和异地项目；按股权划分可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按规模级别划分可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：

　　（1）本地直属项目部（2）异地项目公司（3）控股项目公司（4）参股项目公司

　　当然，企业也可以根据自身实际划分项目类型。例如，中体奥林匹克集团按照项目的开发合作模式划分为四种项目模式：

　　A1模式（控股型项目）、A2模式（控股型项目）、B模式（加盟型项目）、C模式（示范型项目）

　　不同的项目类型公司有不同的管控措施，这就意味着在统一的项目管理制度下针对不同的项目类型建立不同的项目管理制度。这些管理制度就是公司的第Ⅲ层次制度。
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　　第Ⅳ层次制度

　　第Ⅳ层次制度是指各（职能中心）部门和各类项目组织内部的、没有横向工作接口关系的管理制度，主要包括各类管理细则、业务规程、岗位工作标准等。例如《工程签证管理细则》、《客户投诉处理规程》、《前台接待工作标准》等等。在公司管理体系中，第Ⅳ层次制度所涉及的内容最多，构建的工作量也最大。为了有利于制度的执行，通常第Ⅳ层次制度由各（职能中心）部门和各类项目部内部自行组织编制，再报公司分管领导审批、公司企管部门备案。

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