浅谈创造服务价值的“锦囊妙计”

　　浅谈创造服务价值的“锦囊妙计”摘要：这就是细节管理。国际上的ISO标准，ISO2000、ISO2003、ISO2004都是服务标准，所以一定要引入品质管理系统

　　源自于建筑资料

　　浅谈创造服务价值的“锦囊妙计”

　　核心锤练细节

　　建立标准 学习标杆

　　如之前我们所说的客户要进行分类，运用聚焦法则，并采取相应的服务方式，确定客户真正理解你服务的价值，并意识到在向你购买产品后所得到的好。

　　有了分类之后，每一种类的利润要建立标准：品质标准，服务标准，售前，售中，售后。我们叫做五定原则；定点、定位、定人、定时、定责。让每个员工都知道自己在每个岗位该做什么，我该做哪些服务，标准是什么？什么叫规定标准，具体怎么做？其实，所谓标准就是白纸黑字，制定出来，写下来。

　　五星级饭店，希尔顿饭店的标准是什么？客户在20米外出现，员工微笑，露出8颗牙齿，已经规定了。如果客户朝你走过来，走到距你10米时，你必须开始发话：“我能够帮助你吗？”“你需要我帮助吗？”“早上好，先生！”“中午好，先生！”如果客户已经走到你面前，你必须聚焦，与客户目光对接，然后询问客户需求，专注服务客户，这都是有具体规定的。并且，在这个过程中，你站的位置，怎么按电梯门，怎么走等所有的细节都是有规定的，所有这些，全部都是白纸黑字写下来。

　　所以服务标准是什么？就是细节，每一个环节都要把它写下来。其中，最重要的是服务品质，而服务品质90%是人的因素。举一个例子，在服务标准上，我们团队推出零缺点工作制。所谓零缺点工作制就是第一次把事情做好，如果没有做好怎么办？奖金处罚。总经理罚5%、副总经理罚15%、部门经理罚30%、当事人取消奖金。除了这个处罚制度以外，把服务品质推到至高无上，从员工第一天进入公司工作开始，就严格培训考核，必须把惟一的服务全部都细节化、标准化、考核上岗，90分才及格，不及格自动离去。

　　这就是细节管理。国际上的ISO标准，ISO2000、ISO2003、ISO2004都是服务标准，所以一定要引入品质管理系统。20世纪50年代，日本人推出TQM全面质量管理；90年代，摩托罗拉推出了六个＠。其实，六个＠做得最好的是通用电气，因为杰克·韦尔奇把品质提升起来了。所以成功的团队一定重视服务、一定建立标准、一定重视每一个细节，同时要实行“首接负责制”（例如，在团队里，无论是谁，只要你第一个接到电话，不论这个电话来自哪里，打给谁，只要他是客户，你就必负责到底，而不准推诿）。

　　现代商业的成败，在很大程度上已经由细工决定了。大笔的金钱投入下去，往往只为了赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，都可能将这些利润完全吞噬掉。其实在现实中，细节同样以各种方式影响我们的工作生活。对于工作的细节和生活的小节，我们没有理由不去重视。管理学中的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响。

　　对待用户所反映的问题，最关键是我们的“态度”和“理解力”。当碰到问题时，不要直接就说“那是不可能的”，而是投入我们真诚的努力，冷静地思考问题的症结，积极地寻求解决问题的方法。只要我们真诚和用心，问题就会迎刃而解。

　　在服务当中除建立标准，还要建立标杆。标杆是什么？是向你的行业顶尖的公司看齐，向你的行业最好的服务学习。为此，要有人专门收集标杆的资料。标杆，行业的第一名。只要你不是世界第一名，你就该有标杆。把你这个行业标杆所使有的这种标准化找到，把流程复制出来。当你达不到那个高度的时候，你必须先复制，复制完了之后再去突破，再去改善。所以要特别重视，不但要树立标杆，还要学习标杆。

　　不可忽略1：后台支持

　　“所谓服务就必须全员服务。”

　　后台支持是什么意思？我们经常会产生一种错觉，觉得所谓服务，那是销售部的事，销售部门是服务，为客户服务，其他部门就不是服务。显然，这种观念是错误的。所谓服务就必须全员服务。所有员工都必须知道：目标导向、客户导向和服务导向。客户导向、服务导向就必须寻找支持，必须有撑点：领导支持，行政支持，后勤支持，财务支持，制度支持，全员、全方位、全过程支持等。

　　我们所有管理层，后勤、行政、人事等部门的人员要及时地反馈、及时地支持、及时地跟进，到前线去，不要只坐在办公室，办公室里面是解决不了什么问题的。

　　到客户中间去、到服务中去。所以在整个团队里面，后台支持就是全面支持，为服务创造价值。

　　不可忽略2：阶梯式提升

　　“永无止境的评估、改进、升级。”

　　要坚持不断评估检查。你检查什么，员工做什么，所以你如果不检查，他就不做了。你要检查，按标准评估检查到每一个细节。还要持续不断地建立标准，不断地提高标准，不断地完善标准。不断地提出新的方法，不断地参考标杆，参考我们的行业标杆，持续改进。服务是永无止境的工作，评估、改进、升级也永无止境。

　　源自于建筑资料

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