房地产企业应坚持走专业化道路

    迈克尔·波特曾在1989年哈佛商学院房地产论坛上发表过一篇题为《竞争战略和房地产开发》的评论，文中鲜明地指出，房地产开发企业在发展战略中必须解决定位的问题，包括确定企业要成为哪方面的领先者，以及去如何竞争。他强调企业过去的行为模式无法带领其走过下一个10年。
    虽然已时隔近20年，并且又是针对美国市场，但对中国目前渴望成功的房地产企业来说，迈克尔·波特该文的观点仍然具有借鉴意义，在新的市场竞争格局及宏观调控政策的双重影响下，过去以获取土地为导向的机会主义模式无法继续支持房地产企业持续快速发展，房地产企业惟有适时调整方向，实施以塑造竞争优势为导向的专业化战略，才有可能实现下一个10年的高速成长。
    中国房地产业的范围较为广泛，从产业链来看，主要可以分为土地一级开发、房产开发和物业持有经营，从产品上划分，有住宅、商业物业、办公物业、工业地产，同时也包括了物业管理及房地产中介代理业务。当前，众多的房地产企业同时涉足产业链的多个环节或多种产品形态。而所谓的专业化战略就是要让企业聚焦于核心的业务领域，仅涉及单一的或有限的产业链或产品的业务组合。
    众所周知，不同的房地产产品具有分属不同市场的客户群，而相异的市场对企业融资、运营管理等方面的要求也是截然不同的。以住宅和商业物业为例，前者的客户群主要是有居住需求的消费者，而后者的客户群则是从事服装、家具、餐饮等业务的商业企业。从运营模式来说，前者以开发销售为主，讲求项目管理能力与资金周转效率。而后者则以对物业的持有经营为主，需要具备判断物业价值和进行商业管理的能力，同时需要大量的对收益率要求不高的资本的支持。目前不少房地产开发企业利用短期借贷来持有物业进行长期经营，在宏观调控导致的信贷紧缩的压力下是难以为继的。在运营模式上，住宅开发日益表现出工业企业的特点，而商业物业的持有经营则在向金融投资商靠近，显然，一家房地产企业是难以同时具备上述两种能力的。
    随着大城市房地产市场的竞争日益激烈，众多开发商纷纷进行全国扩张，而在异地扩张中，复制原有成熟产品无疑是一种成本与风险都较低的方式。如万科将深圳和广州定位于华南区域产品研发与创新中心，在其他城市只是复制已经成熟的产品，从而有效地降低了异地开发的成本与风险。同时，专业化经营也实现了管理模式的单一化，所有的项目公司都可以采取同一的架构与管理模式，大大减少了管理的复杂度，使企业在全国范围内同时启动几十个项目成为可能。可以想象一下，倘若一个企业的项目都是不同的产品、要用不同的管理模式，那么管理的难度将大大增加，其结果，要么是管理成本大幅增加，要么是总部的控制力大大削弱。
    而随着房地产市场的不断规范化，房地产企业之间的竞争已逐步从单纯的资源优势竞争转向能力优势的竞争，对开发商的产品研发、项目管理、营销策划、资本运营等方面的能力都提出了更高的要求。
    做价值链的整合者，外包从规划设计、施工、到营销几乎所有的环节曾是房地产开发企业的主流模式，应该说，也是大多数房地产企业现在的主要模式。但我们也应该注意到，部分领先的企业已在悄悄地改变这种做法，万科和宏宇集团已经建立起了强大的规划设计能力，从而可以保证自身所开发产品风格的统一和品质的传承，而诸如中海地产这样的出身于工程承包业务的房地产企业，则通过深度介入工程管理环节，打造其在工程管理环节上的竞争优势。
    如今，我们可以看到众多通过专业化获得竞争优势的房地产企业。在美国，有专门从事住宅建设的普特、KBHome、Horton等，专门从事商业地产投资与经营的西蒙地产，还有在全球范围内投资及运营物流地产的普洛斯地产。在国内，同样不乏专业化经营的案例，如专注于住宅建设的万科、中海等等。
    有的企业担心专业化会限制自身的成长空间。但事实上，房地产的每一个子市场都能够提供足够规模的发展空间，如美国专注于住宅开发建设的普特公司，在2005年度的营业额就超过了150亿美元，而专注于商业物业经营的西蒙地产，在美国持有的商业物业面积超过了2000万平方米，总市值超过400亿美元。
    其实，在业务专业化的同时，房地产企业也可以像汽车生产商那样，通过市场细分来丰富自己的产品线，从而扩大市场份额与利润空间。如在商业地产领域，有大型综合购物中心、折扣购物中心、邻里中心等多种商业业态可供选择与开发。又如在住宅产品领域，有市区的普通住宅、公寓、市郊低密度住宅、别墅等等。万科曾以在城郊结合部开发低密度中高档住宅而著称，但现在，万科已然形成了包括高档公寓以及别墅项目在内的丰富的产品系列。
    总而言之，在目前的竞争态势下，那些所谓“最大”、“最具实力”等空洞的词汇已不再是客户关注的焦点，房地产开发商必须塑造自己的专业形象，通过差异化的竞争战略获得竞争优势，从而赢得客户的青睐。

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